¿Son todas las familias para todas sus empresas?

Un tema que debe inquietarnos se refiere al futuro de la familia en la empresa, sobre todo cuando la actual generación ya no esté presente. ¿Son todas las familias para todas sus empresas? Nuestro colega Enrique Taracena, quien fuera por muchos años un gran profesor del IPADE, hacia está pregunta, que ahora retomo para hacer una reflexión sobre esta cuestión. Esta pregunta surge a raíz de una experiencia reciente que experimenté con una familia empresaria, en la cual tuve la oportunidad de ayudar en un proceso interno y que me parece toda familia empresaria debe plantearse.

Una cuestión, que ya el Dr. Miguel Ángel Gallo (profesor decano en el IESE de España) anticipaba hace años, tiene que ver con las iniciativas que muchos fundadores llevan a cabo al involucrar a toda su familia en los negocios familiares, con la ilusión de mantenerlos unidos en torno a su proyecto empresarial. Hay que decirlo de entrada: el problema está en que la unidad por decreto no es posible. Son muchas más las historias de fracaso cuando se pretende forzar a a los miembros de la familia a entrar a la empresa y permanecer en ella por muchos años.

En el artículo publicado en esta revista hace exactamente un año (edición May-Jun del 2021), ya anticipábamos los problemas innatos en este tipo de organizaciones por la invasión de ámbitos. En este fenómeno del solapamiento, la empresa irrumpe en la vida de la familia y sus integrantes. Una manifestación muy frecuente de esta situación se da cuando la vocación y/o actividad profesional queda supeditada a lo que la empresa (donde el fundador usualmente está detrás) requiera o la posición que cada miembro de la familia asuma (o sea asignada por dicho fundador).

En el caso de la familia en un inicio referida, el padre ayudó a fundar la empresa con contactos, capital e ideas. El hijo mayor fue el primer ejecutor de la idea de emprendimiento y único director general a lo largo de más de veinte años. En un lapso breve se incorporó el segundo de los hijos. El tercer hijo entró a la empresa familiar tiempo después, en parte porque se trataba del menor de cinco hijos. Dos hijas nunca se involucraron en la empresa.

Hay que decir que el inicio no fue fácil, por lo novedoso de la idea y porque era una actividad que nunca se había realizado en México, sujeta a muchas regulaciones. Con esfuerzo, dedicación y mucho trabajo lograron salir adelante. Pensando en una sucesión patrimonial próxima, sobre todo en la parte accionaria y buscando incorporar a las dos hijas como futuras socias, el padre inició un proceso de institucionalización familiar que culminó con la elaboración y firma de un Protocolo o Código Familiar. Por cuestiones fortuitas, la planta productiva se perdió físicamente. Algo se logró recuperar mediante los seguros contratados y la venta de algunos activos secundarios. El hijo mayor se abocó a ver de que forma podían mantener a algunos de sus clientes principales, mediante la subcontratación de proveedores para elaborar algunos de los principales productos que antes ellos mismos fabricaban.

El desenlace de esta historia es que ese hijo mayor aprovecho los contactos desarrollados a lo largo de muchos años de trabajo, con el apoyo de su padre, para crear una nueva empresa con otros socios e “independizarse” de sus hermanos. En un momento dado “los invitó” a participar como inversionistas, pero más como una forma de justificarse, que como un verdadero interés de mantener la sociedad con sus hermanos.

Este es el punto de reflexión. En el mencionado Protocolo estaba claramente definido el proceso en caso de que algún miembro de la familia quisiera llevar a cabo nuevos emprendimientos. Desde el punto de vista de unos, al haberse perdido la fábrica, el compromiso había dejado de existir y por tanto no había esa obligación de haber avisado e involucrado a la familia en las etapas iniciales. Desde la perspectiva de otros, el espíritu de ese acuerdo era mantenerse juntos como socios en nuevas iniciativas.

El fondo del asunto es que el hermano mayor había trabajado más por iniciativa y presión del padre que por convencimiento personal. El segundo de los hermanos si pensaba que era parte de una sociedad, donde cada uno aportaba en su área y al final se verían todos retribuidos en función de sus sueldos, pero, sobre todo, de su propiedad. El más chico también pensaba que eran parte de una sociedad, aunque nunca había terminado de involucrarse al nivel de sus hermanos mayores.

Quizá por lo que le tocó vivir a su padre y la forma como manipulaba a sus hijos para lograr que se involucraran, quizá por preferencias no conscientes hacia el primogénito, otro tanto por personalidades distintas entre hermanos, en una buena medida por expectativas distintas y por trabajar con base en una ilusión y no en una convicción en la cual las acciones respaldaran las palabras, al desaparecer ese vínculo, dado por la propiedad de una empresa, cada miembro de la familia optó por tomar un camino independiente.

No todas las familias son para todas las empresas, porque una tarea que debe lograr una familia es verdaderamente volverse empresaria. Las sociedades no funcionan porque exista una presión externa que la obligue, vía una suerte de manipulación o chantaje, que puede darse de muchas formas. Tampoco por el hecho de que se heredaron unas acciones recibidas por la siguiente generación.

Para que una familia sea para una empresa, primero debe darse la convicción y compromiso de querer estar juntos en sociedad y priorizar el interés común: la empresa, por encima de intereses personales y, en ocasiones, dejar a la propia familia en un segundo plano, en lo referente a su relación con el proyecto empresarial.

Pero también es cierto, como el Dr. Carlos Llano mencionaba: “la fuerza de la familia-empresaria deriva del sentido de equipo y del sentido de entrega que genera; cuando ambas cosas faltan, sobra cualquier remedio: se ha llegado a un punto en el cual la empresa quizá ya no pueda seguir siendo familiar. […] La empresa entra generalmente en crisis no por ser familiar, sino justo por haber dejado de serlo” (1979, Análisis de la Acción Directiva, p.266). Lo importante es querer ser socios como familia y trabajar cada día para lograrlo.